与世界级电信企业相比，目前我国电信企业的差距主要体现在管理水平和运作效率等“软件”方面。要缩短差距迎头赶上，惟有持之以恒地进行管理创新。当前我国电信企业的管理创新应从何着手？实施企业流程重组是一个极佳的切入点。我国通信业有效竞争格局形成后，企业市场响应速度和运作效率的高低已成为决定竞争胜败的主要因素，企业间的竞争已表现为流程的竞争。面对我国电信市场即将全面开放的严峻形势，通过重组企业流程来改善运营模式、提高运作效率，已成为我国电信企业加快公司化转型步伐、创建世界一流通信企业的当务之急。

不久前，一则来自中国电信的消息引起了业内人士的极大关注：中国电信流程重组第一期试点的两个本地网今年一季度的收入增长都远远高于集团公司的平均水平，且从收入的构成情况来看，其主要来自于成长性较好的、有持续增长前景的业务，从质量上讲也明显优于集团公司的平均水平。

这一成果令人振奋，标志着我国电信运营企业在流程重组方面迈出了坚实的一步。为此记者先后走访了一些通信企业和业界专家，探寻我国电信企业流程重组的实践之路。

实施流程重组，提升运作效率，使企业最大限度地适应市场和客户的变化，从而带动企业绩效的大幅提升。

不久前，某国际权威咨询机构对我国电信企业管理运营现状进行诊断后指出，当前我国电信企业与先进企业相比还有很多不足，市场反应慢、对竞争反应不敏感和企业流程不够顺畅的问题尤为严重，其症结在于企业存在着国企组织架构的通病———不扁平且缺乏责、权、利的统一，业务流程缺乏整体性，常不闭环，没有从响应市场的角度来设计和驱动。

追根溯源，上述问题始于计划经济时期。在当时的经济体制下，我国电信企业采用的是金字塔形组织架构和管理模式，业务流程是以产品为中心、以方便企业自身运作为出发点而设计的，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，流程间的连接需要靠层层指令来完成，企业生产的目的仅仅是如何完成上级指令，对客户的价值和感受少有顾及。以职能管理为核心的科层制组织架构造成企业管理层级多、链条长、工作效率低下，来自市场和客户的需求信息在一级级的上传下达和审批过程中逐渐衰减、失真乃至消失。以县局的电话放装为例，一部电话的安装要经过县局营业部、县局运维部、市局市场部、市局运维部、市局网络部等多个部门和环节，简单的业务流程被层层的报批审核程序割裂成多段，效率之低下可想而知。同时，在职能导向的管理模式下，各部门间壁垒森严，部门的职能之间或是交叉或是空白，工作中的推诿扯皮现象时有发生，同样对效率的提高造成极大的影响。在业务品种单一的卖方市场中，这种组织架构和管理模式还能够满足企业发展需要，而在市场经济环境下的买方市场中，市场响应速度和运作效率的高低已成为决定竞争胜败的主要因素，企业之间的竞争已演进为效率的竞争、流程的竞争。陈旧的组织架构和运营模式使企业无法及时把握市场脉搏、迅速满足客户需求，已成为企业贴近市场、贴近客户的直接障碍。

处于向公司化运作转型关键时期的各电信企业都已清醒地认识到，在技术和业务的可替代性越来越强、产品和服务的同质化程度越来越高的情况下，谁能够最敏锐地捕捉到市场先机，率先为客户提供优质便捷的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜。面对日益激烈的竞争和市场即将全面开放的严峻形势，联通、电信、移动等大型国企相继进行了流程重组的探索，以兴利除弊，改善运营模式，实现由职能管理向流程管理的转变，使企业最大限度地适应市场和客户的变化，赢得市场先机，从而带动企业绩效的大幅提升，很多试点企业也已在稳妥的实践中品尝到了重组带来的甜美果实。

扁平化的组织架构是流程重组的重要基础，在此基础上对流程进行持续优化改进是保证重组成功的关键。

在对许多企业的采访中，很多客户经理都对记者谈起过这样的体会：流程重组前，辛辛苦苦与客户达成协议后，为保证对客户的各项承诺，自己经常要凭个人关系在后台各支撑部门间沟通协调，有时这项工作会占用多达60％以上的时间和精力，因协调沟通不力而导致客户流失的情况也时有发生；重组后，“后院起火”的担心没有了，自己可以一心一意地投入市场的拓展，工作中随时都能得到后台各部门的强力支撑，工作效率和业绩大为提高。

如此大的转变由何而来？企业组织架构的重塑功不可没。在职能导向的组织架构中，部门壁垒森严，客户经理无力也无权干涉后台的工作进程，各支撑部门唯上级指令是从，对市场状况漠不关心，严密的部门分工、层层的汇报审批将本应顺畅的流程分割得四分五裂。这也是众多国有企业的通病。国内外流程重组先行企业的实践证明，要改变上述状况，首先要按照流程的需要重塑企业的组织架构，对我国电信企业而言，就是要建立以前台为标志、后台为支撑、网络为基础的前后端型的扁平化组织架构，各部门在充分授权的基础上按照流程运作，将曾被严格的职能分工割裂的业务流程重新串成一条光滑的“珠链”。结构扁平化后，减少了管理层级，缩短了控制链条，市场信息的上传下达变得迅速顺畅，市场响应速度自然大为提高。

扁平的组织架构确定后，如果企业的工作流程不能根据市场情况的变化及时调整优化，不能在组织架构内实现快速、准确、高效的运作，那么扁平的架构就只是一个空壳。因此，不断对企业现有的关键流程进行梳理分析对确保重组效果尤为关键，只有真正将及时满足客户的需求作为流程设计的起点和终点，从方便客户角度的出发，删减、调整影响效率和效益的环节，才能使新流程与新架构相适应。一些先行的电信企业已经在流程的优化上进行了有益的尝试。例如，以前客户申办业务只能到营业厅办理，还要填写各种申请表，查询进度也只能到营业厅办理，而现在通过流程优化，客户只需要拨打电话就可完成业务的办理和查询，免去了奔波之苦，电信企业也提高了效率，节约了成本，实现了客户与企业的双赢。类似通过流程优化而提高效率和效益的例子还有很多，在流程的优化重组上也还有很多潜力可挖。各电信企业也已充分认识到，市场情况和客户需求在不断变化，目前已优化的流程今后可能会产生新的不适应，只有持续对各业务流程进行优化改进，才能保证企业始终实时响应市场需求。

流程重组是一项复杂的系统工程，需要企业各支撑系统进行相应创新和变革，实现企业工作的整体推进。

国内外众多流程重组的实践表明，扁平的架构和优化的流程并不能代表重组工作的完结，要保证流程重组的有效性，企业还要在激励约束机制等相关支撑体系的改革创新上下一番苦功。

员工是企业各项改革措施的具体执行者，能否充分调动员工的积极性和创造性是决定重组工作成败的关键，员工的绩效情况直接影响其行为方式。因此，制订科学合理的绩效考核体系对重组工作的顺利开展起着重要作用。只有建立以整体业绩为目标的业绩考核体系，并将业绩指标与员工薪酬分配挂钩，才能充分调动和发挥全体员工的能动性，保证企业战略目标的实现。

企业自身信息化水平的高低直接影响着企业的运行效率，如果没有高水平的信息手段作为支撑，企业流程重组工作的步伐将会受阻。业界专家指出，目前我国电信企业自身信息化整体水平还不高，尚不能满足重组工作的需要，各电信企业要在信息化建设的整体框架下，按照“急用先上”的原则，对现有IT系统进行改造和整合，加快BSS、OSS、CRM、ERP等系统的建设，用先进的信息技术来固化新流程，提高企业管理水平。

重组试点企业的实践证明，内部市场建设是保障流程平滑链接的有效手段。通过建立企业内部市场，保证了前后端之间的有效配合，使前端部门树立成本意识，后端部门树立效益意识，从而确保了以市场为龙头、快速响应市场的各工作流程的正常运行。

实践证明，只有企业各项配套改革工作到位，才能保证企业重组方案的整体推进和战略目标的顺利实现。

企业流程重组对我国电信企业而言是一项新事物，没有现成经验可循，需要电信企业进行积极稳妥的探索。在这个过程中，企业将会遇到诸多的挑战。各电信企业要充分认识到，只有坚持对成效的不懈追求，坚持对流程进行长期有效推进，不断学习，不断创新，我国电信企业才会在“创世界一流通信企业”的道路上加速前进。 （王京敏 人民邮电报）