诺基亚（中国）有限公司原总经理
泛太平洋管理研究中心总裁     刘持金

   世界一流的跨国公司是怎么运作的，中国的企业从中应该有些什么启示和借鉴。椐我本人在跨国公司工作十五、六年的经验和刘*国内100多家大企业的常年接触、交流，我觉得有这样几个问题值得导引起我们注意。
    一、评价一个企业的标准是什么
    现在有—个口号，没有资产、虚拟的公司是最有资产的，公司。如今，评价—个企业好不好，并不是以企业规模的大小、固定资产和销售额的多少为标准，而是以资产和盈利之间的反比例关系为标准、既资产越二少盈利越高的企业，越是好企业。例如，美国有一家人企业和一家小企业，大企业的员工、营业额、利润分别．是小企业得51倍  31倍、6．7倍，2000年拿到资本市场上去卖，大企业却只卖了相当于小企业62％的价钱。再如，1988年通用汽车固定资产高达2280亿美元，微软只有133亿美元；通用汽车公司年销售额1780亿美元，微软只有110亿美元。放到资本市场上去卖，买家只愿意付给通用汽车540亿美元，是固定资产的l／4、年销售额的l／3；  而微软却卖到2000亿美元，是固定资产的将近15倍、年销售额的18倍多。这些事例告诉我们，今天评价一个企业真正的价值标准，是这个企业的再生产能力，再创造价值的能力，也就是获利的能力。你买一个企业，是买它的生意，并不是买它的资产。
    从理论上讲，企业的资产越少越好。我国的许多厂长、经理做年终总结时都爱说：几年前我开始接任这个班子的时候总资产只有几十万元、几百万元，几年之后资产达到了几个亿，以此证明自己的业绩。其实这话应该倒过来说才对：我接手前总资产是几个亿，现在变成了几百万元、几十万元，但我的销售额增力口了几倍、十几倍，利润增力了几十倍，市值增加了近百倍。这才是真正的业绩。什么意思?就是说我们运作同一个企业，产生的效益是过去几倍、几十倍的时候，使用资产越少的CEO，管理企业的技能越高。从理论上来讲，资产为零的企业是最好的企业，什么是资产为零的企业?比如一个刚开始建筑的星级宾馆，就有人预定了房间，这就是资产为零的企业。当然，现实中并不存在这样的情况，这只是理论上的极限值。
    二、企业发展战略必须及时调整
    产业的价值链总是在不断地变化的，企业的发展战略必须适应这个变化及时调整。  以计算机产业为例，1985年之前全世界的个人计算机产业被一家超大型的跨国公司IBM垄断。但是，从1985年开始发生了天翻地覆的变化，再也看不到IBM的垄断了。芯片的设计和生产出现了英特尔、摩罗拉、AMD和几家日本公司。组装计算机出现了康柏、戴尔、  中国的联想，TCL等。而操作系统，早期是DOS，后来出现了UNIX、AMC、0S。在十年前，  电脑是高科技尖端产品，只有极少数人能使用，卖电脑的人都得是工程师，一定要懂电脑。但是观在电脑已成为大众的产品，无论在超市或百货商店，卖电脑的人只需一个职业高中毕业生就行，不需要懂电脑。移动通信业也是如此，手机从能打电话发展到能发短消息，到可以参与电子商务进行网上定货、网上交易，现在又开通了移动梦网，只要上移动梦网，当找不到你的时候，在梦网上打手机号，马上就能检索到你所在的地方。这些事实告诉我们，价值链每时每刻都在不断地变化，价值是在漂移的，利润不会固定在哪一个企业里边，一个企业不可能永远是老大，当你的企业处在行业中老大的时候，整个产业的价值链每天都在静悄悄地发生着变化，如果你是隔两三年回过头才认识到有些什么变化，然后再做出战略调整，那就为时太晚了。
    价值的漂移应当成为企业制定战略最根本的基础。事实上，许多跨国公司都在根据价值的漂移不断地调整自己的增长战略。例如，全球的销售额最大的计算机厂家戴尔电脑2002年8月开始进入寸丁印机行业，联想除了做电脑也开始做打印机。思科是全球最大的路由器生产厂家，如今戴尔也做起路由器了。掌上电脑，许多企业也都在不断涌入，等等。一个优秀的企业要想持续发展，绝对不是等到市场成熟了再进去。要是等大家都看到市场最热的时候再投资进去，到厂建起来生产出产品销售的那一天，这个热度早已经下去了。
    什么是战略?在市场发生变化之前，企业经营者已经知道了大概要发生什么变化，这个变化将向什么方向走，自己的企业应做什么准备，并制定出一整套应对方案、计划，这就是战略。一个，企业没看到  行业未来发展变化，没有未来三年到五年的人才储备和技术转型储备，只是聚焦于今天的市场份额和利润，满足于现在的人才结构、技术结构、产品结构，那是危险的，用不了多久这个企业就会被市场淘汰。
    三、跨国公司之间怎样竞争   
    高科技企业竞争最激烈，但是英特尔却能非常成功地垄断芯片产业， 一直保持百分之三十几的利润率。英特尔在竞争中是怎么做的呢?英特尔最大的竞争对手是美国的AMD，在20世_~2 80年代这两家公司的市值相差无几，拉不开档次，但是从1990年开始英特尔的市值一路上升，AMD却还在原地震荡。什么原因?主要是在战略上英特尔的产品创新总是比竞争对手快两步。以芯片为例，从早期的386到486，从奔腾2到奔腾3，到奔腾4，每一款芯片推出的时间，英特尔都比竞争对手提前三个月到六个月。其结果就导致了英特尔的营业利 润从1986年的负11％上升到1990年的  22％，  同期AMD的营业利润却从负到正再到负。为什么会是这样?因为全世界只有它一家有这种芯片的时候，价格就可以定得很高，利润就会很丰厚。当AMD在六个月之后推出这个芯片的时候，英特尔已经把奔腾4的价格降下来，迫使AMD奔腾4的芯片在市场上的利润受到打压，没办法赚到更多的钱。
  更重要一点是，资本．市场就会把AMD的股价拉下来，把英特尔的股价拉上去，英特尔不仅从产品本身的利润赚到钱，还在资本市场取得了优势。听起来很简单，我们的企业都可以创新，也可以提前三个到六月把产品做出采。那么，为什么我们的企业没有成为英特尔那要样的企业?这就是核心所在。
    一个企业从技术创新，到把这个技术变成市场能接受的产品，再到这个产品能够被客户买下来，这个过程是一环套一环的。企业技术创新必须转换成为市场竞争力，才有价值。当初美国的施乐公司和惠普公司同时最早进入美国硅谷成立实验室，主要是研究下一代的办公室是什么样子。1971年他们发明了激光打印机和复印机，1973年施乐研发个人电脑并发明了鼠标器，互联网软件的雏形也是施乐公司在1975年发明的，然而，今天的施乐公司在电脑业却没有任何作为，说到软件就想到微软，说到微处理器就想到英特尔，说到激光打印机想到的是惠普，施乐这么多的发明只留了一样东西——原有的老的业务复印机。“为什么会这样?因为施乐虽然有很好的创新能力，有很先进的技术创新．，但是如何使这个创新变换成市场上的竞争力，没有解决好。我们国内的企业创新有很多，从中国科学院、中国工程院到各大学、各企业，每年的技术发明、专利是用几万采计算的，但是没有几样东西可以拿出采到国际市场上去竞争，这就是差距。
    看看英特尔是怎么做的。2001年英特尔把奔腾4的芯片做出来卖给它下游的厂家，找到联想时，联想说，对不起，因为我的仓库还有奔腾3的电脑没卖完，我不想现在就做奔腾4的计算机，能不能再给我六个月的时间。可是若等到联想六个月后采纳奔腾4，AMD的芯片也做出来了，英特尔向下游打压AMD的策略就做不到了。  怎么办?这时候就需要一个非常好的竞争的策略，使客户能够采纳你的产品。英特尔是怎么做的呢?联想不买是不是?但中国并不是只有联想一家做电脑，跟联想竞争最激烈的是谁?TCL。于是。英特尔就把芯片卖给了TCL，使其成为中国第一家做奔腾4电脑的厂家。
    英特尔的这个竞争战略在以前也使用过。例如，20世纪90年代中期，当英特尔推出486芯片的时候，找到当时全世界最大的电脑生产厂家康柏。康柏说，对不起，我观在采纳不了这种芯片，需要再等几个月。最大的客户不想买你的东西，怎么办?如果等几个月，AMD的芯片也出来了，这时候，英特尔的CEO坐上他的私人飞机，飞到了
德克萨斯的小镇上，找到世界第二大电脑公司戴尔，对戴尔说，你如果想成为世界第一大电脑公司，我们合作把最新的芯片卖给你如何。戴尔一听，立即同意合作，用486芯片生产出了最新电脑。
    那么，假如所有大的电脑厂家都不采纳我最新的芯片，在不同的买家中间做这个游戏不灵了怎，么办?英特尔的战略是，眼中要看到最终的消费者，让消费者对上游的厂家实施一定的影响力，促使他们购买最新芯片，生产奔腾4计算机。其做法是：花了3亿6千万美金给下游厂家做电脑广告，每次播发的广告都有一串音乐，并写出英特尔的奔腾4芯片和所有的下游电脑厂家，说如果买我的芯片，这个广告是英特尔免费补贴给你的。这个做法最终形成了巨大的品牌压力，使得消费者知道不仅有奔腾4芯片，还会问这些下游厂家，你们有没有奔腾4的电脑?康柏和联想只好说，你们再等六个月。而另外一些厂家看到了这个商机，想做奔腾4电脑，却没有技术能力。这时候英特尔有一个非常好的产品战略，就是在每一款新的芯片出来的时候，除了生产芯片，还生产主机板，把主机板也卖给你，这样一来，不是电脑工程师也能装成电脑。为什么要这样做?因为他看到在下游的厂商里面，大的电脑厂家如果始终不采纳最新技术，还有千千万万的小厂商、小作坊式的厂家，可以氢最新的芯片卖给他们。这些厂家的技术能力和组装能力比较弱，给他们芯片很难接受，就直接做成主机板，买我的主机板插上最新的芯片就是最新的电脑。