摘自21世纪人才报 2002年11月27日

　惠普和康柏两个ＩＴ巨人的合并，为人力资源部门带来哪些挑战？人力资源部门在这样的环境中应该扮演什么样的角色？
■主持人： 本报记者 王万利
■嘉 宾： 惠普（中国）有限公司副总裁 人力资源总监 惠普商学院院长 孙逢举

企业文化整合问题

　　主持人：惠普与康柏在合并前是两家实力与经营规模都很相当的企业，但也都有着各自不同的企业文化。能介绍一下你们合并前后在企业文化方面的工作吗？
　　孙逢举：合并的准备工作中，制订新的企业文化是很重要的一点。在合并日，即２００２年５月８日前，新的企业文化便已制定出来。但合并后两方留下来的员工对新文化的理解，却是仅停留在纸面上，大家基本上是原来熟悉哪个还是哪个。所以这个时候，就需要企业的引导，经理们的指导，来帮助他们迅速熟悉、吸收新的企业文化。
　　主持人：你们ＨＲ部门在合并中做了些什么工作？
　　孙逢举：我们在合并前便开始了收集日常数据，调查了解双方的情况，以方便合并后给员工指导。合并后，在各种场合，我们都在制造新的气氛。比如说开会，大家彼此介绍了解新同事，这都是企业文化的一种传播。惠普与康柏合并后，双方任何机构的会议都至少拿出两天来让大家熟悉、了解彼此，了解新的企业。当初我也同样，进了会议室就被抓着自我介绍。
　　主持人：在合并的过程中是否遇到了较大的困难？比如，两个企业经营理念、员工工作和生活方式的差异等等。
　　孙逢举：困难是当然的，而且举不胜举。就人事方面来讲，建立基础设施、流程、人员安排等工作，以维持组织正常运做这是最重要的。比如说，不同员工所做的工作是不一样的，而合并后基本职责、职位、薪水等许多方面，都会发生变化，那么同时，员工的心理也会产生很大的波动，他们什么事情都要向人事部门询问、打听。而由于两家公司很像，许多职位合并后必然要二选一、三选一，那本来的井井有条，在合并的过程中就全乱了！同时，还不排除一些经理乱插这个口，所以又要有人去把这个口……困难很多，都要注意并一一克服。

组织结构再造问题

　　主持人：合并就意味着人员的调整，和组织结构的再造。你们怎样做的？
　　孙逢举：人员调整、组织再造中，最重要的是沟通，增加沟通才能知道每个人的想法。我们这次的合并，人员方面采取的是横向公布完后进行纵向公布，一个层次上的员工一起公布，而公布完这个层次后他们就可以下去开展自己的工作了。停、走，停、走，都是在一个层次上进行的。我们将人员划分为七个层次：总裁、副总裁、各地区的负责人、下面区经理……一层一层，容易管理。宣布一层，经理可以开始着手其工作，马上行动，一切都井然有序。每公布完一层，我们都要停一会，进行公司各层次、部门的人员细分、选任，将各个部门选出来的人填进去。这样对于人才的分配、利用有好处，因为你不要的人或许我要，所以这样的调整、公布过程会避免人才浪费。我们的观念是，在合并中惠普与康柏两边都要留下最好的人才。
　　主持人：惠普和康柏在合并前，分别有８７０００人和６３０００人。合并后，人员必定要减少。你们裁掉了多少人？你们是怎样重新配置岗位人员的？
　　孙逢举：具体数字我不说，我只能说裁掉了很多人。部门负责人只能留一个，而原来两家公司都有各自的经理。那么怎样安排、选择，这是个难点。选人要一个一个地挑，根据这个人平时工作中的能力、效率等指标，综合衡量，高层的员工也是一样。
　　主持人：你们的指导思想是什么，是怎样进行人员削减的？
　　孙逢举：惠普与康柏的这次合并，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项，我们一共只用了三个月。在当今的时代，惠普的价值观不是大鱼吃小鱼，而是“快鱼吃慢鱼”，速度，是最关键的。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，我们更多的是采取自愿离职。有些离职员工有情绪，我们会一一开导，做工作。我们此次组织合并，关键是要选到最适合的员工，不见得是最好的，但一定要最“适合”，而后协助他们快速地进入工作。合并准备工作的最后，中国区员工达到了１００％的自愿离职。当然，这也是我们比较顺利的地方。
　　主持人：合并可能导致原来企业的很有人才因为得不到以前的地位，而选择离开。你们是否考虑留住这样的员工？
　　孙逢举：我们采取的是直接“砍”的原则。他不愿意留下，我们就不强留他。在合并的大环境下，强留人才的成本是很高的。当然公司为了保证公司的正常运做与稳定，也采取福利等手段留了一些人，但是要求这些人至少要保证能留到一年以上。
　　主持人：你们是怎样处理离职的员工的？
　　孙逢举：我们的原则是“好合好散”。公司会为他们做好个人包装，尽量帮助其找新的工作，同时提供丰厚的补偿金。在惠普和康柏的这次合并中，我们还请了美国一家专门做职业善后处理的公司来协助员工的离职。

人力资源管理在企业并购的作用
　　主持人：企业合并中，人力资源管理起到了什么样的作用？ＨＲ的地位如何？
　　孙逢举：合并中的工作重点有三个方面：产品和服务、客户沟通，再就是组织、人才、士气。而企业的并购中，人员整合又是最重要的一块。我们ＨＲ部门，要从人力资源上处理好、准备好。
　　主持人：你是怎样认识人力资源管理在企业并够中的作用的？
　　孙逢举：人的问题是关键问题。解决了人的问题就为整个并购扫清了第一大障碍，人力资源管理直接影响并购的成败。
　　主持人：与人有关的事，会有很多经理来找你，特别是在并购后的人事调整中。
　　孙逢举：是的！这确实需要准备好随时应付不同的问题，我的原则还是公平公开公正！
　　主持人：合并后，还有问题吗？
　　孙逢举：合并后，你中有我，我中有你，不同的人插花着安排，你又要准备好不同的人不同的应付方法。再有定编、人员定位。７月底，每个人都宣布了位置，宣布到底谁走谁留，什么时候走，该做什么，也需要我们来帮助、安排。
　　主持人：在中国，你们就有２０多个法人单位，要捏到一起、合并，你们怎样保证ＨＲ部门的力量的呢？
　　孙逢举：的确。我们的事情很多，人手不够用，我们从其他部门抽调了人来帮助我们做工作。

人物背景
　　孙逢举 １９８９年毕业于北京大学计算机系，获硕士学位。从１９８９年起在中国惠普公司工作至今，历任中国惠普成都分公司总经理、政府和交通及公用事业部总经理。现任中国惠普公司副总裁、人力资源总监和惠普商学院第一任院长。